Эффективное операционное управление торговыми точками — краеугольный камень успеха любого ритейлера. У каждой компании (бренда) сформирован свой подход к управлению торговыми точками и подбору сотрудников, однако на текущий момент можно говорить о двух «крайностях».

Самоуправляющиеся торговые точки:
Магазин — это автономная и самоуправляемая единица с достаточно дисциплинированной, опытной и замотивированной командой. Сотрудники сами знают, что и когда лучше сделать для того чтобы достигнуть заданных показателей, а также заслужить лояльность покупателей. Подобным магазинам достаточно ставить адекватные KPI (выручка, количество чеков в день, среднее количество позиций в чеке и т. д.) плюс давать базовые (не жёсткие) бизнес процессы, рекомендации по действию в различных ситуациях и регламенты работ.

Торговые точки как конвейеры операций:
Для успешного функционирования магазина необходимо заниматься «микроуправлением» сотрудниками и их задачами, четко соблюдать последовательность (приоритетность) задач и требовать исполнение сетевых нормативов на все виды операций. В данном подходе линейный персонал магазинов рассматривается как «элементы» конвейера, от них не ожидается замотивированность на результат или высокая дисциплинированность, а также серьезный уровень знаний или опыт работы. Идеальный бизнес-процесс «спускается сверху», а сотрудники должны максимально точно и быстро его воспроизводить.

Пожалуй, никто из существующих ритейлеров не использует один из подходов, описанных выше, в чистом виде. Как правило, речь всегда идет о некотором компромиссе между полным самоуправлением и назначением задач с последующей приемкой работ и контролем нормативов.

Самоуправление — плюсы и минусы.

При самоуправлении руководитель на утренней планерке ставит цели на день и верит, что команда его не подведет. Огромным преимуществом подобного подхода является то, что управляющему не нужно заниматься операционным «микроуправлением» и беспокоиться за происходящие внутри магазина процессы. Потому что все операционные вопросы решает его команда без жесткого внешнего контроля. Руководитель магазина подключается только в критических или нестандартных ситуациях по мере необходимости. В остальное время он занят более высокоуровневыми задачами, имеющими ценность для бизнеса: анализ конкурентов, планирование и проведение специальных акций, заказ товара, формирование предложений по повышению товарооборота, подбор персонала, отчеты для управляющей компании и т д.

Торговые точки, исповедующий подобный принцип управления, не требуют постоянного контроля управляющей компании и значительных усилий по корректировке операционной деятельности. Подобные магазины скорее всего будут отличаться достойным уровнем продаж, а также высоким качеством обслуживания клиентов, повышая лояльность покупателей к бренду.

Недостаток такого подхода заключается в том, что подобные команды сложно (долго и дорого) сформировать даже в одной торговой точке. Когда же речь идет об открытии десятков магазинов на потоке, причем в удаленных регионах или небольших населенных пунктах, то возможность воспроизведения и поддержания самоуправления стремится к нулю. Да, действительно, встречаются случаи, когда в розничной сети работает интеллектуальный, дисциплинированный и опытный управляющий. С помощью менеджеров по персоналу он подбирает себе команду, понимающую задачи бизнеса и разделяющую хотя бы некоторые ценности бренда. Однако, встречаются такие управленцы не так часто, как хотелось бы.

Подобный принцип управления достаточно сложно масштабировать, так как от большинства людей, работающих за зарплату в 20–25 тысяч рублей, не приходится ожидать высокого уровня экспертизы, самодисциплины и самомотивации. Значительная часть сотрудников ходят на работу для того, чтобы с помощью зарплаты закрывать свои насущные потребности: оплата проживания, питание, одежда, обучение и прочее. Ваш бизнес для них — это способ заработка, а не личностного развития и роста. Таким сотрудникам, по большому счету, все равно заработает ваш магазин миллион или два миллиона рублей за месяц.

При использовании данного подхода у ритейлера возникает множество сложностей.

Во-первых, опытных, добросовестных и дисциплинированных сотрудников, готовых выполнять поставленные перед ними задачи на должности кладовщика, продавца или кассира, сложно найти, ибо за обозначенную выше заработную плату их процент будет ничтожно мал.

Во-вторых, высокий уровень текучки кадров, составляющий в ритейле 25–40% в год (очень редко — меньше 10%) будет «размывать» сложившуюся команду постоянной ротацией персонала. Автономность и самоуправление будут страдать за счет новобранцев.

В-третьих, количество подобных сознательных сотрудников работников со временем только уменьшается. Это связано с тем, что общее число торговых точек растет, начинает сказываться конкуренция между брендами, становится все сложнее удерживать ценные кадры с опытом работы.

Наконец, самоуправление подразумевает наличие «креативного менеджмента», когда одну и туже задачу исполнитель может решать разными способами, с разной эффективностью, скоростью, а значит и разным результатом. При самоуправлении в каждом магазине присутствует некий «креатив», обуславливаемый самим управляющим и сотрудниками.

При этом владельцам ритейл-сетей нужно открывать все новые магазины за минимальное количество времени с минимальными ресурсами. Да так, чтобы эти торговые точки были сопоставимо прибыльны, воспроизводили все бизнес-процессы одинаково эффективно и соответствовали сетевым стандартам в разрезе финансовых показателей и качества обслуживания. Учитывая все это, возможно ли реализовать «полное самоуправление» при таких требованиях? Очевидно, что, делать на него ставку в чистом виде не практично.

Операционный конвейер — плюсы и минусы.

Такой подход подразумевает, что руководитель дает четкие указания своей команде, а сотрудники оперативно их выполняют по жестко заданным бизнес-процессам. Никакого «креативного менеджмента». Магазин работает как конвейер. Как следствие возникает преимущество — предсказуемая воспроизводимость и достойный результат.

При конвейерном подходе приветствуется полная автоматизация всех процессов, что позволяет нанимать сотрудников с небольшим опытом работы, а также с минимальным уровнем самоорганизации и дисциплины. От персонала требуется лишь пунктуальное выполнение поставленных задач. Очевидно, что подобных сотрудников проще найти и, скорее всего, их требования/ожидания по заработной плате будут ниже. Плюс не требуется инвестировать серьезные ресурсы в обучение новичков.

Еще одно преимущество подобного подхода — относительная простота во внесении изменений в любой бизнес-процесс, ибо все они четко прописаны и строго воспроизводимы, а сотрудники уже привыкли выполнять то, что им говорят. Для персонала одна последовательность действий заменяется другой, не более того. Думать не надо.

Также конвейерный подход к управлению при должном уровне автоматизации позволяет более быстро и эффективно масштабировать любые изменения и нововведения на всю сеть.

Однако и у этого подхода есть свои недостатки. Главный — люди начинают чувствовать себя роботами. Это негативно влияет на мотивацию сотрудников. Для любого человека важно, чтобы его воспринимали как личность, а не «винтик» в большом механизме. При большой нагрузке и излишне жестких нормативах люди начинают саботировать работу. Возрастает текучка кадров.

Важно отметить, что не все виды ежедневной деятельности в магазине подходят для операционного конвейера. Например, консультирование покупателей по сложным/специфичным товарам.

Что делать и какой подход оптимален?

Существует много как сторонников, так и противников этих двух подходов к управлению. Например, Leroy Merlin политикой своей компании показывает, что нельзя воспринимать людей в виде бездушных винтиков. Каждый сотрудник — личность, поэтому компания максимально лояльна к своему персоналу. Этот ритейлер очень тщательно подбирает сотрудников, инвестирует время и ресурсы в обучение и профессиональный рост персонала, исповедует автономность и самоуправление и как результат — высокое качество обслуживания и низкая текучка кадров. В среднем около 4% в год.

Приверженцем второго подхода можно назвать компанию McDonald’s, где все процессы жестко зафиксированы и предельно детально описаны, а членом бригады ресторана (ЧБР) может стать буквально кто угодно. Опыт работы не требуется, особых навыков не нужно, да и сверхсложной работы там особо нет.

Очевидно, что универсального решения не существует и нужно искать баланс. Для того чтобы найти «золотую середину» необходимо учитывать следующие тренды:

1. Глобальный тренд на цифровизацию коммуникации, связанный с развитием информационных (коммуникационных) технологий и сменой людских поколений.

2. Увеличение доступности и уровня проникновения различных аппаратных и программных решений. Как потребительских, так и специализированных.

3. Стремление к уменьшению человеческого фактора во всех процессах, где это возможно для повышения качества и скорости обслуживания.

4. Покупательский тренд на самообслуживание.

5. Переход от многоканальности к омниканальности, создание «бесшовного» потребительского опыта.

6. Смещение фокуса от экстенсивного развития (открытие новых торговых точек) к интенсивному (снижение затрат и повышение прибыльности каждой существующей торговой точки) вследствие роста конкуренции и постепенного насыщения рынков товаров и услуг.

Выбирать не нужно — ищите баланс!

Мы считаем, что будущее — за гибридными информационными экосистемами, в которых небольшая часть операционных задач реализуется с использованием первого подхода (самоуправление), а все остальные выполняются с использованием конвейера задач с максимальной степенью автоматизации.

Примеры задач, которые можно отдать на самоуправление:

· Консультации покупателей по сложным или специфичным товарам
· Проведение планерок и собраний
· Художественная («креативная») выкладка некоторых видов товара
· Проведение инкассаций
· Выдача денег в кассу и размен

Примеры задач для конвейера:

· Разгрузка и приемка товара
· Уборка и подтоварка стеллажей
· Заказ товара в торговую точку
· Сборка и выдача интернет заказов
· Организация доставки покупок
· Контроль выкладки (сличение планограмм и реалограмм)
· Управление ценниками в магазине (переоценка товара в частности)
· Открытие новых торговых точек

Можно сказать, что задачу можно отдавать на откуп сотрудникам, если она явно обладает одним из следующих признаков:

1. Является простой, т.е. не содержит большой вариативности, не требует принятия сложных решений или применения особых навыков.

2. Возникает редко в рамках ежедневной операционной деятельности или занимает мало времени сотрудника на выполнение (нет смысла автоматизировать, ибо затраты от внедрения не окупят себя даже на большом количестве торговых точек).

3. Требует персональной коммуникации с покупателем или поставщиком для которой необходимо обладать специальными знаниями или опытом, который невозможно шаблонизировать (нет возможности избежать человеческого фактора).

4. Дает возможность сотрудникам использовать творческий подход без ущерба для бизнеса в случае некачественного исполнения при соблюдении временных нормативов.

Концепция «безлюдных» магазинов уже будоражит разумы многих федеральных ритейлеров, а лавры Amazon Go не дают покоя руководителям и собственникам крупных брендов. Однако эта технология (а точнее стек технологий) еще не достигла порога зрелости, особенно в России, поэтому как минимум в ближайшие три года классические магазины будут по-прежнему доминировать на рынке ритейла, а значит эффективное операционное управление будет по-прежнему в фокусе внимание всех крупных игроков.